Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

Compana Interview Andrea Dauch über Veränderungsprozesse
Change Compana im Interview mit Andrea DauchAndrea Dauch ist Expertin für Veränderungsprozesse. In diesem Interview spricht sie über Fehler und Erfolgsfaktoren beim Changemanagement.

Compana: In Ihrer langjährigen Beratungstätigkeit und schon vorher als Führungskraft bei einem TOP-Personaldienstleister haben Sie zahlreiche Unternehmen bei Changeprozessen begleitet. Welches sind die häufigsten Gründe für die Veränderungsbereitschaft oder Notwendigkeit?

Andrea Dauch: Umstrukturierungen, Auf- und Abschwung, sowie Veränderung in der Strategie sind die Veränderungsanlässe, die meist auch von den obersten Ebenen ernst genommen und entsprechend vorbereitet werden.

Es gibt aber viele vermeintlich kleine Veränderungen, die als “gar nicht so schlimm” eingestuft werden, für die Mitarbeiter aber riesige Auswirkungen haben. Ich wurde in diesem Jahr von einem Vorstand eines großen Unternehmens mit den Worten “die nächste Veränderung muss funktionieren” engagiert. Nachdem ich nun viele Mitarbeiter kennengerlernt habe, registriere ich, dass viele Kleinigkeiten, die mal eben eingeführt wurden, wie open seating oder ein digitalisierter Workflow nach vier Jahren nicht akzeptiert sind, zur Frustration und bei einigen auch zur Blockade führen.

Somit bitte immer daran denken: Themen, die für Sie nicht wichtig sind (z. B. veränderte Öffnungszeiten, Umzug ins Nachbargebäude, etc.) haben für Mitarbeiter häufig eine viel wichtigere Bedeutung und müssen daher auch als Changeprozess behandelt werden.

Welche äußeren Umstände stellen Sie im Personaldienstleistungsbereich fest, die Anlass zu Veränderung geben?

AD: Ich selbst war 17 Jahre beim größten deutschen PDL. Wenn ich mich an meine Zeit als Disponent erinnere, habe ich noch das Synchronisationsverbot berechnet, dann kam die Öffnung mit den Hartz Gesetzen und dann wurde es mit den Branchenzuschlägen, Höchstüberlassungsdauern, etc. immer komplizierter.

Die Zeitarbeit ist eine der Branchen, die eine hohe Veränderungsbereitschaft benötigen. Und es ist ja nicht nur die Politik, die Veränderungen nötig macht. Auch Kunden fordern und verändern. Auch auf Mitarbeitende, die sich hin und wieder dazu entscheiden, morgens nicht zur Arbeit zu erscheinen, muss reagiert werden.

An welcher Stelle im Unternehmen müssen Veränderungsprozesse ankommen, damit sie ihre Wirkung entfalten?

Laut einer Bertelsmann Studie scheitern 61% der Veränderungsprojekte, weil nur unzureichendes Engagement in den obersten Führungseben vorhanden ist.

Die Vorbildrolle benötigt es auf allen Ebenen. Dinge, die andere verändern sollen, ich selbst aber nicht nachhaltig tue, scheitern an der Glaubwürdigkeit des Vorbilds.

Aber es gibt noch weitere Herausforderungen wie z. B.  fehlende Erfahrung im Umgang mit Veränderungsprozessen, Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (einheitliche Stimme), mangelnder Informationsfluss an die Mitarbeiter, fehlende Ressourcen, etc. die erfolgreiche Veränderung torpedieren können. Aus meiner Erfahrung scheitert es viel häufiger an solchen Themen, als an der Bereitschaft der Mitarbeiter.

In Ihrem Change-Modell sprechen Sie über sieben Phasen der Veränderung. Können Sie uns die kurz erklären?

AD: Das mache ich gerne anhand einer Situation, die ich erlebt habe. Im letzten Jahr ist mir auf dem Weg zum Kunden ein Auto ungebremst aufgefahren. Weiterlesen